.RU

Глава 16 - «Джон Ф. Лав «McDonald's. О чем молчит бигмак?»»: Эксмо; М.; 2007 isbn 5 699 19736 2, 0 553 34759 4

Глава 16



Сдержки и противовесы



Конфликты с общественными группами и силами, проблема репутации «Макдоналдса» в средствах массовой информации – все это представляло опасность для корпорации. Но в середине 70 х годов над ней нависла угроза, которая потенциально могла вылиться в беспрецедентную катастрофу. Она исходила изнутри, от тех самых дней, которые получали наибольшую выгоду от той золотой жилы быстрого питания, которую открыл «Макдоналдс», – от франчайзи.

Эта угроза не только порождала самые большие опасения, но и вызывала удивление. Войдя в ряд крупнейших корпораций, «Макдоналдс» должен был предвидеть, что в обществе найдутся те, кто подвергнет все критике и нападкам. Но меньше всего следовало ожидать, что источником неприятностей смогут стать франчайзи. Никакой другой владелец сети, кроме Рэя Крока, не позволял франчайзи стать неотъемлемой частью корпорации. Франчайзи были законными партнерами в бизнесе, им предоставляли широкие возможности для реализации своей творческой энергии.

Кроме того, франчайзи воздавалось должное как партнерам. «Макдоналдс» осуществил самое крупное дробление богатства, которое когда либо имело место в системе свободного предпринимательства. К середине 70 х годов среднегодовая чистая прибыль большинства предприятий почти приблизилась к отметке в 100 000 долларов. Франчайзи, контролировавшие несколько предприятий, стали миллионерами. С момента основания компании более тысячи ее франчайзи, поставщиков и управляющих вошли в число миллионеров. Для постороннего наблюдателя любые нападки франчайзи на «Макдоналдс» были равносильны финансовому самоубийству.

Однако противостояние между франчайзи и сетью предприятий быстрого питания, сформировавшееся в «Макдоналдсе» к середине 70 х годов, было проблемой более сложной, чем казалось на первый взгляд. У группы франчайзи, состоящей из 50 человек и развернувшей организованное наступление на корпорацию, были самые разнообразные личные мотивы. Правда, общим знаменателем для всех было то возраставшее кумулятивное воздействие, которое оказывала на систему «Макдоналдса» Фреда Тернера реализация широкомасштабной и исключительно успешной программы.

Успех программы доставил некоторым бывалым франчайзи такое состояние, о котором они не могли даже мечтать. Но источником богатства абсолютно каждого из них были их предприятия «Макдоналдса», а действие многих контрактов о выдаче лицензий, подписанных на 20 летний срок, истекало. Франчайзи, контролировавшие несколько ресторанов, уровень прибыльности которых не поднимался выше средних показателей, начинали опасаться, что соглашения на новый 20 летний срок могут быть подписаны не с ними. Видимо, некоторые из таких франчайзи посчитали, что смогут наилучшим образом оградить свои интересы, если причинят «Макдоналдсу» как можно больше неприятностей с тем, чтобы корпорация решила выкупить у них предприятия, а не просто указала им на дверь.

В то время как эта небольшая группа предпринимателей, пекущихся только о собственных интересах, создавала показные проблемы, недовольство распространялось вниз, оказывая влияние на сотни франчайзи, которые с полным основанием могли быть недовольны. Ведь связи между ними и корпорацией ослабли.

Многие франчайзи ветераны воспринимали программу роста Тернера как удар по их чувству собственного достоинства. У них возникло ощущение, что они уже не входят в круг тех первопроходцев индустрии быстрого питания, которые создали «Макдоналдс» вместе с Кроком и Тернером. В 1971 году штаб квартиру корпорации перевели из привычного для всех дома 221 по Норт Ласалль стрит в Чикаго в новое восьмиэтажное здание в пригороде Оук Брук. В результате расширения штата корпорации, которое сопровождало ее рост, возникли новые бюрократические прослойки, еще дальше отодвинувшие франчайзи от высшего руководства «Макдоналдса». Раньше почти каждый франчайзи мог обращаться непосредственно к Кроку или Тернеру. Но в 1975 году, когда насчитывалось уже 1100 франчайзи, ни Крок, ни Тернер были не в состоянии поддерживать тесные личные контакты. По мнению многих давних франчайзи, корпорация еще больше обостряла ситуацию тем, что каждый год в «Макдоналдсе» появлялось 100 и даже больше новых франчайзи. Такая практика сохраняется и сегодня, ведь это средство привлечения в корпорацию свежей энергии и новых идей.

Более того, когда в 1965 году «Макдоналдс» перешел к региональной организации и было открыто пять новых крупных отделений вне Чикаго, этим была заложена основа важных перемен в ее отношениях с франчайзи. И когда в 1968 году Тернер передал все полномочия по приобретению недвижимости и открытию новых предприятий новым региональным отделениям, судьба франчайзи оказалась в руках молодых региональных управляющих. Казалось, что для франчайзи, долгие годы управляющих предприятиями, это был сигнал об окончании дружеских отношений с Кроком, Тернером и другими представителями высшего руководства «Макдоналдса». Теперь региональные управляющие, лично не знакомые с франчайзи со стажем, имели право решать, где строить новые предприятия, продавать ли лицензии на них ветеранам, искать ли новых франчайзи или продавать лицензии «Макопко», принадлежавшей «Макдоналдсу» компании, которая управляла ресторанами. Даже самый рост «Макопко», управлявшей в 1968 году 9 % ресторанов и кафе, а в 1975 году – уже 31 %, воспринимался владельцами франчайзи как угроза. И хотя компания «Макопко» расширялась главным образом потому, что выкупала предприятия избранной группы франчайзи, желавших продать свои заведения и тем самым сделавших себе значительные состояния, франчайзи, желавшие остаться в системе, стали опасаться того, что «Макдоналдс» станет и дальше последовательно предпринимать шаги, направленные на свертывание франчайзинга.

Но никакая другая проблема, возникшая в связи с быстрым расширением сети, не волновала франчайзи так и не была действительно столь серьезной, как «коллизия», под которой франчайзи понимали уменьшение объема продаж в уже существовавших ресторанах, происходившее, когда поблизости открывалось новое предприятие «Макдоналдса». В 60 е годы в США оставалось еще столько неосвоенных рынков для франчайзи индустрии быстрого питания, что проблема «коллизии» просто не могла возникнуть. В то время «Макдоналдс», несомненно, не построил бы нового ресторана, если бы ему не был обеспечен рынок, рассчитанный не меньше чем на 50 000 жителей. И если дела у франчайзи шли неважно, винить им приходилось только себя.

Однако к 1975 году франчайзи имели полное право поднимать проблему «коллизии». Главный исполнительный вице президент Джерри Ньюмен, возглавлявший отдел отчетности и финансов и знающий финансовую отчетность франчайзи лучше, чем кто либо другой, считает, что к тому времени 30 % новых ресторанов оказывали определенное и поддающееся оценке влияние на продажи соседних предприятий. Не все в «Макдоналдсе» согласны с этой оценкой. При этом ссылка делалась на то, что объемы продаж в расчете на одно предприятие в тот период росли более чем высокими темпами также благодаря и расширению ассортимента. Тем не менее Ньюмен полагает, что в 5 % случаев появление новых ресторанов привело к уменьшению прибылей соседних предприятий «Макдоналдса».

Если свести воедино все эти усилия по расширению сети, становится понятным то, что у франчайзи усиливалось ощущение их дистанцирования от той компании, которую создал Рэй Крок. «Все это были скорее ощущения, чем реальность. Но франчайзи утратили возможность поддерживать отношения непосредственно с высшим руководством, – замечает Ньюмен. – Им казалось, что Фред Тернер и Рэй Крок стали недоступными и что, если они попытаются связаться с ними, минуя региональных управляющих, все возможности получения новых лицензий для них будут закрыты. А видя, как растет «Макопко», некоторые франчайзи говорили: «Вы уже не только мои хозяева и лицензиары, вы теперь уже и наши конкуренты». Семена несогласия были посеяны районированием компании, а взрастило их расширение системы».

Подобной совершенно неожиданной для корпорации была критика со стороны общественности. Внутренняя оппозиция застала врасплох высшее руководство. Все началось в 1975 году, когда примерно 25 франчайзи, контролировавших по нескольку предприятий, пригласили Крока, Тернера и других высших руководителей корпорации на встречу, которую они предложили провести в Атланте. С первого взгляда в этом не было ничего подозрительного. Кроку и Тернеру приходилось и прежде присутствовать на подобных встречах и выслушивать жалобы о «коллизии» и об ослаблении связей между франчайзи и высшим руководством. Франчайзи, вовлеченные во встречу в Атланте, совершили большую ошибку, заранее не поставив Крока и Тернера в известность о том, что эта встреча будет не обычной, а гораздо более серьезной.

Не будучи предупрежденными об этом, Крок, Тернер, Ньюмен, вице председатель Эд Шмитт и руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж отказались от приглашения. «В прежние годы я бывал на подобных встречах. Со временем они превратились просто в склоки, – говорит Тернер. – Мы сочли, что ничего нового там не услышим». «Макдоналдс» поручил старшему вице президенту Джону Куну представлять корпорацию в Атланте. Однако Шмитт считает, что отсутствие на встрече других высших руководителей «свидетельствовало о безразличии, по мнению франчайзи, к тем проблемам, поднимать которые они имели полное право».

«Макдоналдс» упустил великолепную возможность подавить бунт франчайзи в самом зародыше. После того как в Атланте франчайзи обменялись мнениями, стали возникать общие очертания организации, и участники встречи условились собраться вновь во Флориде. Там был «избран» комитет семи, который должен был представлять группу на частной встрече с Рэем Кроком. Вначале Крок согласился на такую встречу при одном условии: Боб Кинсли, франчайзи из Колорадо, к которому Крок испытывал особую неприязнь, не должен становиться членом комитета. К сожалению, Кинсли уже был таковым, и франчайзи отказались вывести его из состава. Встреча с Кроком так и не состоялась. «Если бы Рэй встретился с комитетом, – отмечает Дон Конли, бывший управляющий корпорации по франчайзингу, сам ставший одним из франчайзи диссидентов, – Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» никогда бы не возникло».

Именно такое название выбрали франчайзи на своей следующей встрече в Колорадо, состоявшейся в середине 1975 года, где они официально провозгласили себя членами независимой организации франчайзи, которая должна была выступить в роли постоянного консультативного совета корпорации «Макдоналдс». Все франчайзи «Макдоналдса» ожидали дальнейших событий. Все указывало на близкую конфронтацию – на открытое столкновение корпорации со своими франчайзи, которое «Макдоналдс» просто не мог позволить себе.

В Ассоциацию франчайзи «Макдоналдса», или АФМ, входили отнюдь не новички. Среди ее членов были некоторые из самых давних и состоятельных франчайзи. Дон Конли, ушедший с поста вице президента «Макдоналдса» по лицензированию, чтобы приобрести четыре предприятия в пригородах Чикаго, был избран президентом АФМ. По мнению многих, он был, однако, лишь номинальным главой. Всем заправляли Ричард Френкел, владелец 23 предприятий в Северной Каролине, и Макс Купер, владелец 22 ресторанов в Бирмингеме, бывший партнер Эла Голина. Большинство членов АФМ жили на Юго Востоке. Правда, были предприняты попытки вовлечь в организацию франчайзи из других регионов страны. В ряде случаев это удалось. На начальном этапе вице президентом АФМ являлся Рон Лопати, чья семья в настоящее время контролирует 12 предприятий в Калифорнии и 32 – в Теннесси. К тому же АФМ имела все атрибуты постоянной организации. У нее был освобожденный исполнительный директор, она выпускала ежемесячный информационный бюллютень на восьми страницах.

В первом же номере бюллютеня АФМ Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» недвусмысленно дала понять, что она намеревается оправдать свою характеристику «альтернативной силы». Ее основные принципы шли вразрез с основными принципами франчайзинга, заложенными Кроком. В частности, АФМ заявляла, что у франчайзи есть право на автоматическое возобновление 20 летних лицензий. Выдвигалось требование о том, чтобы все новые предприятия в районе передавались уже действующим на этом рынке франчайзи. За любую крупную модернизацию или крупный ремонт предприятия, заявляла группа, платить должна корпорация, что противоречило давней практике реинвестиций самими франчайзи. Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» настаивала также на том, чтобы строительство любого нового предприятия запрещалось, если оно может иметь значительное негативное воздействие на оборот действующих ресторанов.

По существу, все члены АФМ заявляли, что дальнейшее развитие «Макопко» и расширение базы франчайзинга должны быть прекращены. Вместо конкуренции франчайзи между собой члены Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» хотели заполучить гарантии собственного роста, безопасности собственных предприятий на длительную перспективу и защиты от конкуренции. Короче говоря, они хотели уничтожить реальный фундамент «Макдоналдса» – филигранную систему сдержек и противовесов, которая регулирует отношения между управляющими корпорации, франчайзи и поставщиками. В процессе реализации программы роста Тернера баланс власти в «Макдоналдсе» склонился в сторону корпорации. Теперь же АФМ хотела, чтобы произошел сдвиг в прямо противоположную сторону.

Требования Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» были настолько несовместимы с принципами «Макдоналдса», что даже сегодня в корпорации спорят о том, насколько серьезны были «бунтовщики». Тернер, вероятно, принадлежит к меньшинству, склонному преуменьшать опасность. Он считает, что АФМ представляла меньшинство богатых, эгоистичных франчайзи, многие из которых намеревались продать свои предприятия корпорации и разжигали конфликт для того, чтобы вздуть на них цену. Тернер был настолько возмущен, что в речи на съезде франчайзи в 1976 году он язвительно назвал АФМ «Ассоциацией франчайзи миллионеров».

Правда, большинство руководителей «Макдоналдса» согласны с оценками Эда Шмитта. На вершине своего взлета АФМ насчитывала лишь 50 членов. Однако, по мнению Шмитта, не менее трети всех франчайзи тайно «симпатизировали АФМ». Кроме того, он уверен, что члены ассоциации и те, кто ее поддерживал, хотели не просто соперничать с «Макдоналдсом», а стремились играть важную роль в управлении корпорацией и навсегда покончить с ее сильным контролем за франчайзи. «Если бы АФМ добилась своего, – заключает Шмитт, – она разрушила бы саму структуру «Макдоналдса». Но даже если бы группе удалось достичь гораздо меньше того, что она хотела, – продолжает Шмитт, – то все равно воздействие на «Макдоналдс» было бы катастрофическим. Необходимо помнить, – говорит Шмитт, – что период с 1968 по 1975 год был периодом динамичного роста «Макдоналдса». Но это было и также время вызревания крупнейшего раскола, с каким нам пришлось когда либо сталкиваться».

Но если цели АФМ так далеко выходили за рамки допустимого, почему Шмитт и другие управляющие «Макдоналдса» столь серьезно отнеслись к этому вызову? Ответ следует искать в том, что во многих обвинениях, выдвинутых Ассоциацией франчайзи «Макдоналдса», содержалась немалая доля истины. Конечно, многие франчайзи использовали АФМ в собственных корыстных целях. Многие понимали, что, поскольку эффективность работы их предприятий была крайне низкой, они не могли рассчитывать на продление их лицензий на очередные 20 лет. Для них АФМ стала орудием, с помощью которого они надеялись повысить цену, которую «Макдоналдс» будет вынужден уплатить для того, чтобы убрать смутьянов из системы. И действительно, критика с их стороны немедленно прекратилась, едва только корпорация выкупила их предприятия. 2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.